Мы всегда начинаем строить команду с шеф-повара и его компетенций. На этом этапе важно ответить на вопросы: «Каковы сильные стороны шефа?», «Что его вдохновляет?», «Актуален ли его опыт для Казахстана?» Мы хотим, чтобы гастрономическая культура в стране развивалась, поэтому вкладываемся
в развитие казахстанских шеф-поваров, наравне с этим привлекаем шефов и из других стран. У шефа может быть несколько сильных компетенций, мы берем их за основу и выстраиваем концепцию под него. Если проект успешен, шеф получает хороший доход и перспективу открывать больше проектов вместе
с компанией.
Все начинается с кухни, но в абсолюте этого недостаточно — при плохом менеджменте не будет эффективных показателей. Поэтому мы очень внимательно относимся к операционной подготовке и дальнейшей операционной деятельности. Все должно работать системно.
Мы всегда начинаем строить команду с шеф-повара и его компетенций. На этом этапе важно ответить на вопросы: «Каковы сильные стороны шефа?», «Что его вдохновляет?», «Актуален ли его опыт для Казахстана?» Мы хотим, чтобы гастрономическая культура в стране развивалась, поэтому вкладываемся
в развитие казахстанских шеф-поваров, наравне
с этим привлекаем шефов и из других стран. У шефа может быть несколько сильных компетенций, мы берем их за основу
и выстраиваем концепцию под него. Если проект успешен, шеф получает хороший доход и перспективу открывать больше проектов вместе
с компанией.
Все начинается с кухни, но в абсолюте этого недостаточно — при плохом менеджменте не будет эффективных показателей. Поэтому мы очень внимательно относимся к операционной подготовке и дальнейшей операционной деятельности. Все должно работать системно.
Мы всегда начинаем строить команду с шеф-повара и его компетенций. На этом этапе важно ответить на вопросы: «Каковы сильные стороны шефа?», «Что его вдохновляет?», «Актуален ли его опыт для Казахстана?» Мы хотим, чтобы гастрономическая культура в стране развивалась, поэтому вкладываемся
в развитие казахстанских шеф-поваров, наравне с этим привлекаем шефов и из других стран. У шефа может быть несколько сильных компетенций, мы берем их за основу и выстраиваем концепцию под него. Если проект успешен, шеф получает хороший доход и перспективу открывать больше проектов вместе с компанией.
Все начинается с кухни, но в абсолюте этого недостаточно — при плохом менеджменте не будет эффективных показателей. Поэтому мы очень внимательно относимся к операционной подготовке и дальнейшей операционной деятельности. Все должно работать системно.
«Самые важные специалисты для открытия нового ресторана: шеф и операционист»
Нужен сильный и надежный операционный управляющий. На рынке много ненадежных специалистов, и это часто подводит рестораторов. Поэтому мы сами взращиваем операционных руководителей внутри компании. Мы не просто нанимаем людей, но обучаем их и не допускаем
к работе без прохождения внутренних тренингов. Они приходят к нам официантами или менеджерами, затем становятся директорами, а потом уже руководителями проектов. Опыт в abr — это то, что делает наших операционистов сильнее. Их пытаются схантить буквально каждый день. На руководящие позиции
в системе операционного управления мы редко берем людей извне. И все чаще это также относится к официантам и поварам: 80-90% назначений — это сотрудники, которые выросли внутри компании. Например, недавно мы открыли греческий ресторан SPIROS, и 90% сотрудников там — это люди, переведенные из разных подразделений abr.
Нужен сильный и надежный операционный управляющий. На рынке много ненадежных специалистов, и это часто подводит рестораторов. Поэтому мы сами взращиваем операционных руководителей внутри компании. Мы не просто нанимаем людей, но обучаем их и не допускаем
к работе без прохождения внутренних тренингов. Они приходят к нам официантами или менеджерами, затем становятся директорами,
а потом уже руководителями проектов. Опыт в abr — это то, что делает наших операционистов сильнее. Их пытаются схантить буквально каждый день. На руководящие позиции
в системе операционного управления мы редко берем людей извне. И все чаще это также относится
к официантам и поварам: 80-90% назначений — это сотрудники, которые выросли внутри компании. Например, недавно мы открыли греческий ресторан SPIROS, и 90% сотрудников там — это люди, переведенные из разных подразделений abr.
Нужен сильный и надежный операционный управляющий. На рынке много ненадежных специалистов, и это часто подводит рестораторов. Поэтому мы сами взращиваем операционных руководителей внутри компании. Мы не просто нанимаем людей, но обучаем их и не допускаем к работе без прохождения внутренних тренингов. Они приходят к нам официантами или менеджерами, затем становятся директорами, а потом уже руководителями проектов. Опыт в abr — это то, что делает наших операционистов сильнее. Их пытаются схантить буквально каждый день.
На руководящие позиции в системе операционного управления мы редко берем людей извне. И все чаще это также относится
к официантам и поварам: 80-90% назначений — это сотрудники, которые выросли внутри компании. Например, недавно мы открыли греческий ресторан SPIROS, и 90% сотрудников там — это люди, переведенные из разных подразделений abr.
Нужен сильный и надежный операционный управляющий. На рынке много ненадежных специалистов, и это часто подводит рестораторов. Поэтому мы сами взращиваем операционных руководителей внутри компании. Мы не просто нанимаем людей, но обучаем их и не допускаем к работе без прохождения внутренних тренингов. Они приходят к нам официантами или менеджерами, затем становятся директорами, а потом уже руководителями проектов. Опыт в abr — это то, что делает наших операционистов сильнее. Их пытаются схантить буквально каждый день. На руководящие позиции
в системе операционного управления мы редко берем людей извне. И все чаще это также относится к официантам и поварам: 80-90% назначений — это сотрудники, которые выросли внутри компании. Например, недавно мы открыли греческий ресторан SPIROS, и 90% сотрудников там — это люди, переведенные из разных подразделений abr.
Нужен сильный и надежный операционный управляющий. На рынке много ненадежных специалистов, и это часто подводит рестораторов. Поэтому мы сами взращиваем операционных руководителей внутри компании. Мы не просто нанимаем людей, но обучаем их и не допускаем
к работе без прохождения внутренних тренингов. Они приходят к нам официантами или менеджерами, затем становятся директорами, а потом уже руководителями проектов. Опыт в abr — это то, что делает наших операционистов сильнее. Их пытаются схантить буквально каждый день.
На руководящие позиции в системе операционного управления мы редко берем людей извне. И все чаще это также относится
к официантам и поварам: 80-90% назначений — это сотрудники, которые выросли внутри компании. Например, недавно мы открыли греческий ресторан SPIROS, и 90% сотрудников там — это люди, переведенные из разных подразделений abr.
Нужен сильный и надежный операционный управляющий. На рынке много ненадежных специалистов, и это часто подводит рестораторов. Поэтому мы сами взращиваем операционных руководителей внутри компании. Мы не просто нанимаем людей, но обучаем их и не допускаем к работе без прохождения внутренних тренингов. Они приходят к нам официантами или менеджерами, затем становятся директорами, а потом уже руководителями проектов. Опыт в abr — это то, что делает наших операционистов сильнее. Их пытаются схантить буквально каждый день. На руководящие позиции
в системе операционного управления мы редко берем людей извне. И все чаще это также относится к официантам и поварам: 80-90% назначений — это сотрудники, которые выросли внутри компании. Например, недавно мы открыли греческий ресторан SPIROS, и 90% сотрудников там — это люди, переведенные из разных подразделений abr.
Нужен сильный и надежный операционный управляющий. На рынке много ненадежных специалистов, и это часто подводит рестораторов. Поэтому мы сами взращиваем операционных руководителей внутри компании. Мы не просто нанимаем людей, но обучаем их и не допускаем
к работе без прохождения внутренних тренингов. Они приходят к нам официантами или менеджерами, затем становятся директорами, а потом уже руководителями проектов. Опыт в abr — это то, что делает наших операционистов сильнее. Их пытаются схантить буквально каждый день.
На руководящие позиции в системе операционного управления мы редко берем людей извне. И все чаще это также относится к официантам и поварам: 80-90% назначений — это сотрудники, которые выросли внутри компании. Например, недавно мы открыли греческий ресторан SPIROS, и 90% сотрудников там — это люди, переведенные из разных подразделений abr.
Бренд-шефы abr: Руслан Абдураманов, Руслан Закиров и Андрей Титов
Более 80% сотрудников abr — женщины, в том числе на руководящих позициях: управляющие партнеры и бренд-менеджеры. В 2016 году abr стала первой компанией в Центральной Азии, которая присоединилась к инициативе «ООН-Женщины» HeForShe. Это глобальная кампания за гендерное равенство. Для abr в приоритете профессионализм и личностное развитие сотрудника, а любые предрассудки, в том числе и гендерные, не соотносятся с этим вектором.
Важный для нас принцип — все обсуждать командой. Управляющий, исполнительный, коммерческий директора, HR-менеджер, шеф-повар, бренд-менеджер, операционный директор abr и операционный директор подразделения — все игроки команды, принимающие решения, должны вместе продумать оптимальный вариант и прийти к консенсусу. Если кто-то сомневается и считает, что не сработает, то либо ему не надо быть в команде, либо нам надо переделывать концепцию. Все должны верить в идею.